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Les entreprises doivent donc regarder les données pour comprendre où se concentrer. Pour une entreprise dont les revenus sont proportionnellement plus faibles ET dont beaucoup de clients sont mécontents, la priorité est clairement d’investir pour rendre ces clients plus heureux. Mais vous avez raison, pour les industries que nous avons examinées, il y a toujours un avantage à améliorer l’EC. C’est pourquoi de nombreuses marques cherchent en fait des moyens d’améliorer l’expérience client (EC).

Mais il y a bien sûr aussi des entreprises qui se trouvent dans des situations spécifiques: les cadres n’ont pas compris le besoin d’améliorer l’EC (probablement parce que le prouver au niveau de l’entreprise est une tâche rude, comme je l’ai mentionné plus haut), une situation de peur telle qu’une récente faillite où les priorités normales sont jetées par la fenêtre ou bien les entreprises qui sont dans des industries qui semblent encore protégées. Dans le dernier cas, cette protection expire souvent avant que ces entreprises ne le sachent: pensez à la perturbation de l’industrie hôtelière par Airbnb, l’industrie du taxi par Uber ou l’industrie de la télévision par Netflix.

Olenski : En creusant plus loin, il semble y avoir une sorte d’effet inverse « bon à excellent » en jeu quand il s’agit d’EC et de générer des revenus, si une marque fournit déjà une bonne expérience client (EC), la croissance de son revenu sera clairement visible. De même que pour une entreprise qui fournit une EC moyenne, l’image de marque augmentera de très faible à moyen. Est-ce le cas et cela varie-t-il selon l’industrie?

Schmidt :

Cela peut être le cas, mais pas toujours. Pour les banques, par exemple, le contraire est vrai: les revenus générés par l’amélioration de l’EC augmentent avec des scores EC plus élevés. Dans les industries comme les fournisseurs de services de télévision ou d’assurance auto et habitation, la relation est plus linéaire (le parallélisme que vous avez mentionné plus tôt). Enfin, pour les industries dans lesquelles il y a effectivement des rendements décroissants, il y a encore tellement de clients qui ont de mauvaises expériences, que l’amélioration de ces expériences a encore beaucoup de sens sur le plan financier.

Ceci est un point clé. Les entreprises doivent penser plus granulaire qu’ »Améliorer notre score global d’EC ». Ils doivent déterminer les groupes de clients sur lesquels se concentrer (dans le cas de rendements décroissants, il est probable qu’ils doivent se concentrer sur les clients mécontents).

Olenski : Je pense qu’une recommandation clé, pour moi, est le fait que les professionnels d’EC ont besoin de donner aux dirigeants un calendrier pour savoir quand s’attendre à des gains de revenus. Et un calendrier réaliste à cela. Êtes-vous d’accord?

Schmidt :

Tout à fait. Et cela a à voir avec le problème de délai que j’ai mentionné ci-dessus. Mais aussi avec le fait que l’amélioration de l’EC – au-delà des revenus – se fait à des dates différentes. Par exemple, un client de la banque n’a pas besoin d’appeler le centre de contact pour demander comment transférer de l’argent à une autre banque si l’expérience en ligne est si intuitive qu’elle est facile d’accomplir ce qu’elle veut. L’impact sur les revenus est plus à long terme.

Olenski: En mettant votre propre chapeau de consommateur, quelle est la ou les deux plus grandes erreurs que font les marques quand il s’agit d’EC?

Schmidt :

On essaie de forcer le client dans un processus au lieu de construire un processus autour des besoins du client. Cela arrive souvent aussi parce que les entreprises sont trop concentrées sur l’optimisation de leurs processus internes alors qu’elles ne comprennent pas le point de vue du client et le parcours du client.

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Par exemple, je suis allé à un magasin de la marque de mon téléphone où j’ai découvert que mon téléphone de 1000 $ doit être remplacé. Je ne pouvais pas aller au lieu de pick-up le lendemain, j’ai donc appelé si je pouvais prendre le nouveau téléphone dans un autre magasin qui était plus facilement accessible et où c’est plus facile de se garer.

La personne au téléphone m’a dit que je rendais la tâche encore plus difficile; si je voulais prendre le nouveau téléphone dans l’autre magasin, je devrais passer par le processus complet de diagnostic à ce magasin et je devrais même y aller deux fois au cas où ils n’auraient pas le bon téléphone en stock. Vraiment? Comment leur processus est-il en train de dépasser la qualité du service accordée aux clients et de quel droit me demandent-ils de consacrer du temps supplémentaire parce que c’est ainsi que l’entreprise procède?

La seconde est que les entreprises ne réalisent pas quelles émotions elles évoquent chez leurs clients. Surtout quand ils enlèvent le sentiment d’être en contrôle de ce qu’on fait. Par exemple, mon ami que je n’avais pas vu depuis longtemps me rendait visite pour un week-end. Samedi, elle a reçu un courriel annonçant l’arrivée d’une tempête hivernale et la compagnie aérienne lui a offert la possibilité de faire une réservation sur un autre vol. Ça sonnait bien au début. Mais ensuite, ça a été annulé.

Non seulement c’était vraiment difficile à passer. Quand mon amie a essayé d’avoir un vol proche de celui qu’elle avait initialement réservé – dimanche après-midi pour que nous puissions passer du temps ensemble – elle a cherché des alternatives sur Kayak. Il y avait des sièges disponibles sur le vol de l’après-midi. Mais le représentant de la compagnie aérienne a dit « nous n’avons pas d’espace sur ce vol, nous ne pouvons offrir qu’un vol de 6h ». 6h du matin … Sans discussion, sans essayer de trouver des alternatives – comme avec une autre compagnie aérienne. Quand nous avons répondu en demandant plus d’explications, ils ont juste dit « c’est à prendre ou à laisser! ».

Je me suis rarement sentie si impuissante et fâchée. Et ce sont des émotions extrêmement puissantes qui nuisent à une relation avec une marque pour une longue période. Je me sens toujours meurtri en y pensant.

A propos de l’auteur

Steve Olenski: Je suis un contributeur de Forbes, écrivain, influenceur de marketing de contenu, promoteur de marque, scénariste, générateur d’idées, imbibeur de café massif et membre du comité éditorial du journal de Digital & Social Media Marketing.

Source: https://www.forbes.com/sites/steveolenski/2017/01/25/this-is-not-an-alternative-fact-improving-customer-experience-can-increase-revenue/

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